从高端“乐Phone”到今天的机海战术，联想把PC的经验成功复制到手机领域。

“收购摩托罗拉移动后，联想手机进军欧美成熟市场的速度将会加快”。日前，腾讯科技走访了联想移动业务集团，尽管未能获得并购摩托罗拉手机后的更多细节，但从联想手机进军海外市场的一线参与者口中，复盘了联想移动过去4年的发展过程。

尽管今天的联想已经是全球第三大的手机厂商，但联想实际在手机业务上多次走过弯路，能够支撑联想成为一方诸侯的原因并不复杂，除了中国厂商的本土优势外，最大的原因就是联想复制了PC时代的供应链驱动模式。

一、选错对手 受制三星

尽管联想早年就从事过手机业务，但因为业务调整，联想手机业务也曾经历了出售和收回的波折，真正以智能机为核心打造移动互联战略是从2010年开始的。此时，联想犯了第一个错误，就是挑错了对手。

当时，联想推出了第一代乐Phone，宣布要与iPhone背水一战。同苹果一样，联想选择了高端路线，其首款产品售价接近3000元。联想集团制订了年100万部的销量，但最后的结果显示，这个产品只销售出去约70万部，几近完败。

除了策略上的问题，联想手机业务在供应链上的问题也同样暴漏了出来，因为2010年联想刚刚回购手机业务不久，联想的供应链相当薄弱，其屏幕完全依赖于韩国三星，乐Phone上市后遭遇了三星断货。

至此，联想开始在手机业务上强调供应链管理。

二、复制PC模式 细分客户

2011年，刘军成立了MIDH集团，联想迅速更改了原因策略，不再把苹果当作对手，不在强调深度定制的乐OS，而是把所有客户细分，执行机海战术，短短三年内，联想从一年提供1款产品增加到一年可以提供40多款产品。

在这一过程中，联想引以为傲的PC模式经验得以复制，联想手机不仅沿袭了PC业控制关键环节的制造方式，甚至供应链的效率管理也被应用到研发上。在联想看来，多产品策略只是基础，要想追赶对手千万级别的规模，一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。

在这一过程中，联想凭借这一策略在中国市场取得了突破，在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年，中国智能手机市场占比不足15%。但到2013年，这一比例已达到35%。联想仅凭中国市场就可以在全球手机出货榜单上占据重要席位。

三、“快”攻新兴市场

在相当长的一段时间内，国内市场占据了联想手机超过90%的出货量，但联想手机出海的打算一直没有停下来，进军成熟市场需要在运营商、品牌和渠道上耗费太多精力，所以联想出海的第一站是新兴市场。

目前联想在新兴市场已经有了几个样本，最典型的就是印尼。联想做印尼市场是复制了中国模式，和经销商谈判，在印尼最大的经销商是Trikomsel。按计划，联想将在9月份正式和Trikomsel签约，并当期为其供货。但Trikomsel希望提前一个月供货，进行实验性销售。他们表示，如果联想能在三周内，通过合法途径，向雅加达提供5000台S880，销售结果好，就签约。

当时联想新兴市场团队，正在同步进行5个国家（俄罗斯、印度、印尼、菲律宾和越南）的拓展，得到这个需求之后，立刻暂停了其他国家的项目，依靠供应链的高效率管理，从中国市场抽调了5000套S880的手机专供物料用于印尼生产，最后如期供货。

结果供货当周，5000台联想S880就全部卖完。到年底圣诞节，产品在印尼的销量达到10万台。这是联想的第一个成功样本，随后，这一作法被推广至其他新兴市场。2012财年结束时，联想在新兴市场总共销售了50万台智能手机。

四、摩托要做成熟市场敲门砖

对于未来并购摩托罗拉移动完成后的运营细节，目前联想内部不愿深谈，但战略方面联想已经想的很清楚，2010年开始联想在中国做的风生水起，并在一年多前联想向新兴市场发展——但几乎每个联想人都清楚，要进入成熟市场困难很大。

难度主要体现在品牌、知识产权、供应商关系等方面。正是因为有这些壁垒，联想才觉得摩托罗拉这个交易解决了相关问题。交易完成之后联想会成为在全球市场上都有运营的移动终端的提供商，包括了智能手机和平板电脑。

但目前摩托罗拉的品牌怎么使用，协同效应怎么实现，产品线怎么整合，组织怎么样去整合，联想仍正在计划当中。但不出意外的话，供应链仍将是联想玩转摩托罗拉品牌的核心。

3月上旬，联想MIDH(移动互联网和数字家庭业务集团)宣布重大调整，整个业务集团改名为联想移动业务集团（MBG），负责人也改为原联想仁宝公司CEO张晖，值得注意的是，联想仁宝正是联想在供应链上重要的一环，负责包括笔记本等产品的生产。

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