管理来自不同制造商的几条生产线并非易事。斯太尔的供应链系统必须要和互不搭界的客户系统行动一致。

2007年底，宝马集团宣布将Mini Crossman(Sport Active Vehicle一款运动性轿车)放到麦格纳斯太尔 (Magna Steyr)位于奥地利格兹(Graz)的工厂生产。尽管宝马宣称自己将负责动力总成的开发，但是考虑到麦格纳在动力总成方面的优势，这款 4X4的小车很可能还是由斯太尔负责全部开发。麦格纳斯太尔前身(Steyr-Daimler-Puch)在1950年代中期就开始进行四驱方面的研发，这现在是麦格纳动力总成的核心能力，全球超过60%的四驱车技术和产品都是来自这里。

Mini Crossman计划在2010年上市，以宝马目前的精力——包括生产和研发——它很难按时完成这个目标。2月19日，宝马Mini 系列的新款Clubman将在美国上市。如果美国客户现在下订单，至少3个月之后才能开上这款漂亮的小车。Mini的产能已经无法应付市场需求。即使在 Mini产地英国，去年12月下订单的客户已经被通知要在等待名单上呆3个月，到今年2月才能提车。而现在，Mini品牌已经成为宝马增长的新动力，宝马集团2007年全球销量为150万辆，同比增长了9.2%，其中，Mini品牌销量增长了18.5%，达222,875辆。

这是宝马第二次将全新整车项目交给麦格纳斯太尔。2000年，宝马将X3车型(紧凑型SUV)的工程开发和生产全部交给麦格纳斯太尔。当时，整个行业都在关注这件事，因为此前从未有企业如此放心地把自己品牌的车型交给别人开发乃至生产。对于高端品牌宝马来说尤其是个艰难的选择。

当时宝马面临的情况和如今差不多，都是需要产品迅速面世但这个产品处于销量不会很大的细分市场。1999年，德国汽车市场处于低潮，国内需求令人不敢指望。在这种情况下，宝马也希望快速推出新产品来刺激市场，特别是在风险较小的细分市场。这是企业通常会采取的一种策略，利用某个出色的相对低价的产品在细分市场创造出更好的品牌影响力和吸引力，然后将这种影响趋势覆盖到整个品牌系列，从而促进销售。麦格纳斯太尔同意在28个月内完成任务：从概念到生产一款全新车型。对宝马来说，这是一个破记录的开发周期。因为宝马集团内平均开发周期要比这多好几个月。更不用说新建一个宝马工厂一般要10亿美元。

但问题是，麦格纳斯太尔如何保证，这款车造出来后，不是Puch，而是X3?在宝马之前，麦格纳斯太尔一直为奔驰生产G系列车，但这款车实际上是麦格纳斯太尔自己开发多年的Puch车型。麦格纳斯太尔的工程师告诉《汽车商业评论》，在一段时间里，格拉兹工厂同时生产Puch和奔驰G级车，挂不同牌子，后来奔驰觉得这样对市场不好，麦格纳斯太尔就将其全部挂上奔驰品牌。

宝马X3却不是一个如此简单的代工业务。即使宝马可以把无数的技术和商业细节写进合同并导致这个文本最终接近令人吃惊的5000页，外界还是担心这款车会在多大程度上保持住宝马一贯的风格，比如创新感、驾驭感以及质量上乘。既然是宝马车型，开发的技术并不是全部来自斯太尔，而是大分技术都要使用宝马公司。为此，麦格纳斯太尔集中了大约500名工程师，完全克隆宝马的工程开发、生产制造以及质量控制流程。宝马则提供一个30个工程师的队伍帮助麦格纳梳理整个流程。麦格纳的工程师们在宝马工厂和研发中心进行了4周培训，体会宝马产品、文化以及宝马客户需求。麦格纳斯太尔的一位主管说，我们必须采取同样的流程，不然它就不是宝马了。

在麦格纳最拿手的四驱系统开发上，在宝马公司要求下，他们为X3创造一种新能力：根据地形需要，即时地在前后轴之间分配扭距。宝马后来决定将此也应用到X5上。X3这款车为宝马带来良好收益。当它首次在欧洲展出时，分析师认为，其在2004年销量可达15万辆，这几乎是宝马预期的2倍。虚拟开发能力(在计算机上完成全部整车设计)保证麦格纳可在短期内完成整车开发。2006年，其为欧洲一家客户设计整车，全部使用虚拟开发流程，17个月完成任务，如按照传统做法，这个周期大约要3～4年。从成本上，虚拟开发至少可节省15%成本。在设计X3的时候，为缩短时间，麦格纳斯太尔只做了2个模型，而不是通常的3个。

X3从上市开始，就一直以格拉兹工厂为惟一产地。在2006年格拉兹工厂生产的25万辆汽车中，X3占了一半。除了X3，这里还生产来自奔驰、克莱斯勒和萨博的其他6个平台的产品。柔性生产是斯太尔的强项，他们甚至为此总结出 MSPS(Magna Steyr Production System麦格纳斯太尔生产系统)。这套系统可以迅速地将产品投产下线。1998年，奔驰问麦格纳斯太尔，它能在多快的时间内，开始为奔驰供不应求的M-Class Suv提供生产。麦格纳在8个月内完成了生产线，而一般建工厂要2年时间。在产品出来后，斯太尔的奔驰车甚至比奔驰自己在美国阿拉巴马工厂生产的还好。

麦格纳格拉兹工厂年产能达到26万辆，这个工厂在设计之初就考虑到柔性生产，而不是做大规模流水线生产。目前工厂拥有6个车身车间，2个涂装车间，5个总装车间以及2个检测通道。对于这些工人来说，他们下一个产品经常会换个品牌。一个统计显示，从2005年2月到2006年1月的11个月里，格拉兹工厂生产了12款不同的车型(指发动机不同或者其他方面不同)，全部投放市场并达到客户满意。在生产线上，出现3个平台的5个车型的时候很常见。

为实现最佳效率，麦格纳柔性工厂一般包括1个车身车间、1个涂装车间、4个混合系统总装线、1条混合(通用)下线通道和2个模块中心。模块中心围绕在混合下线通道附近。其原则是：尽量在总装线形成混合系统，使不同车型可顺序下线;尽量生产小批量车型，并灵活调整生产峰值。为降低成本，麦格纳把零件生产尽量转移到低成本的中东欧，但模块中心则必须靠近格拉兹工厂。

管理来自不同制造商的几条生产线并非易事。斯太尔的供应链系统必须要和互不搭界的客户系统行动一致。比如，麦格纳斯太尔要接收来自宝马网络的数据以处理客户定制的车辆订单，同样的服务也会同时提供给奔驰或者克莱斯勒，但你不要以为这些企业所提供的客户信息和供应商信息是使用同样的系统和格式。麦格纳斯太尔的客户都有很长历史，这些企业有很好的数据积累，要和这些企业合作，就必须依靠这大量的独有的数据。汽车开发时间的大量缩短使得开发伙伴必须能够迅速和有效地获得任何需要的产品信息。

每天一开始，麦格纳的采购代理、工程师和工人就要准备着去面对不同的企业文化环境，并且随时切换。在操作工人的身边，放着不同的配件，前一个可能是克莱斯勒的门框，下一个就变成吉普的其他零件了，这里还要分成四驱还是两驱、以及左舵还是右舵。大量机器人的使用部分缓解了这种复杂带来的控制难度。在格拉兹的一个车间里，生产线上整齐放着150个左右的机器人，这些机器人的动作由程序控制，而这些程序则可以根据客户产品不同而做调整。

不过，麦格纳斯太尔所在的整车代工业务也不是百分百双赢模式。一旦其所代工产品畅销，成为更大细分市场或战略产品，公司就会将其拿走自己生产，代工厂就会陷入困境。这个细分市场从2000年后逐渐被整车企业接，大众、沃尔沃都曾将其小规模产品拿出去生产。但现在，曾帮助大众和克莱斯勒生产的 Karmann已经5年没有拿到新合同，裁员接近40%。在美元兑欧元价格逐渐降低的情况下，宝马也决定把X3拿到美国生产。 对于这种趋势，麦格纳的解决办法是去更多的地区提供整车工程服务，比如去美国和亚洲。他们在印度的工程中心已经开始为印度市场开发并将合资生产一款适合当地的三轮小车。