这些年，本土企业的增长主要靠简单的扩大再生产：投资更多的厂房、买更多的设备、雇更多的人，是高成本下的高增长。发展到一定地步，规模更大了，市场日趋饱和，边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本下的低增长，甚至不增长，即“增长陷阱”。
如何脱离增长陷阱、安然度过拐点，是本土企业即将大面积面临的问题。处理不当，重则轰然倒地，轻则重演日本企业“失去的20年”。企业要么在产品上下功夫，在产品设计上取得差异化优势；要么销售更好，取得更大的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得差异化优势。三条路，貌似都走得通，其实未必。
先说产品开发。在一个渐趋饱和、成熟的市场，产品会不可避免地同质化，消费者对新增功能敏感度大为降低，延续性设计创新的边际贡献不高，而且很容易被竞争对手模仿；颠覆性创新可遇而不可求，而且即使是杀手级的产品，也难逃被模仿、弯道超越。比如苹果的iPhone是个颠覆性创新、杀手级产品，但没几年，三星等竞争对手已经全面赶上。杀手级的产品一旦成为大众商品，这企业八成就成了历史：连续推出杀手级产品的公司，估计比连续被雷电两次击中的人还少。在新近的历史里，除了苹果还真想不到第二家。即便是苹果，在乔布斯去世后，现在也面临创新不足的问题。
那进入别的产品领域，不管是通过自己开发，还是并购，如何？其实没什么本质两样：如果进入的是商品大众化的市场，产品设计的延续性创新竞争优势不明显、太短暂；而颠覆性创新同样是可遇不可求。所以，产品开发不是让企业脱离“增长陷阱”的系统出路。
再说销售。市场日趋饱和、企业的市场份额已经挺高的情况下，进一步增加营业额的销售手段主要有二：要么拼价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。
市场份额之争大家见多了，即使赢了也经常是杀敌一万，自损八千，导致行业的盈利整体下降。例如在电信设备市场，华为和中兴的价格战就是例子。拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，双方都不得不理性地退出。既然在主流市场没法进一步扩张，一些公司就开始在“边角料”上下功夫，进入小众市场。比如金融危机以来，国内电信市场持续低迷，本土的一个主要设备商被迫在小众市场找出路，进入一些以前不会理睬的“边角料”国家，接了一堆杂七杂八的单子。小众之所以为小众，就是因为有独特的需求，情况复杂。比如有些国家晚上九点到早晨六点不能施工，因为鸟儿要睡觉；有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。小众市场更小的批量、更复杂的配置、更独特的要求，都给这个公司的供应链带来巨大的成本压力，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。
所以，不管是主流市场的价格战，还是进军差异化的小众市场，结果往往是增长有限，盈利持续走低，饮鸠止渴，让“增长陷阱”的问题更严峻。例如我在硅谷就职过的一个公司，由于主流市场的价格战和积极进入小众市场的战略举措，公司的净利润在几年内下降5%。试想想，很多行业的利润是个位数的情况下，你能有几个5%可降？
那“增长陷阱”的解决方案在哪里？在供应链运营上。从字面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业没法相应降低整个供应链的运营成本。这是由粗放的经营模式造成的。在快速成长的过程中，很多企业的流程、系统和员工能力没有跟上；发挥不了这些“软实力”的乘数效应，就只能通过雇更多的人、投资更多的固定资产来简单地扩大再生产。营收增长总会放缓，就如人不能一直长个儿一样，而成本却在惯性的作用下继续上升，盈利空间一再被挤压，公司就陷入“增长陷阱”的困境。所以，解决方案也得从控制整个供应链的运营成本上来着手。
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