当“果粉”们还在谈论iPhone超乎寻常的用户体验时，更多研究将目光投向了其背后的供应链：不仅在生产领域筛选来自全世界的硬件供应商，还通过一部手机整合了APP服务背后的数百家软件商或其他服务公司，大大延展了传统手机的功能范畴。

供应链整合、创新正在逐步成为改变产品、服务乃至人们生活方式的重要推手。

“现在的供应链发展就是要有效利用知识去整合不同组织的资源，通过有效利用没有被利用的生产能力，在供应链的不同环节避免浪费，降低库存和缩短供应链从头到尾的提前期，最终实现投入少、产出多、效率高的目标。”

整合的重要性

对于国内企业而言，“整合”意味着“通过互动学习做别人做不出来的产品”。

与国外企业相比，过去20~30年独特的代工经验赋予了中国企业鲜明的供应链特色：自主研发设计比重小，但通过与上下游企业互动学习、整合多方资源，也能制造出具有竞争力的产品。“整合或组合性的创新”。而这种整合在某种程度上可以解决目前颇受关注的产品质量问题。

随着全球分工进一步细化、供应链上的企业数量日益庞大，某个单一环节上的衔接不畅很容易影响产品质量，从而引发整个供应链的动荡。以震惊全球的美泰玩具召回为例，2007年9月，全球最大的玩具生产商美泰宣布召回675000件中国生产的芭比，原因是其“眉毛上所用的染色剂含铅量可能超标”。

当时涉及的代工企业为与美泰拥有13年良好合作记录的佛山利达玩具有限公司，其主要油漆供应商“东兴”由于色粉出现短缺，在没有检测的情况下直接采购了东莞一家色粉厂的产品，而这个微小环节的失误最终酿成大祸。事后调查表明，这家色粉厂的无铅色粉证书、认证资料属于伪造。

令人唏嘘的是，这部分涂料在一个玩具中的成本甚至不足1分钱，但利达为此付出的代价超过3000万美元，由此带来的阴影更使得“中国制造”玩具的销售在很长时间内陷入低谷。

美泰的失误在于没有对供应商信息进行整合，当供应商更换下级供货商时出现了小问题，但经过供应链层层传递就被迅速放大了。

“供应链很重要的一点是信息透明，双方要长期合作、共同制定质量标准和流程，并且要有追溯、跟踪的能力，这可以从很大程度上避免质量问题的发生。”

模式与流程的双重创新

传统制造企业的思维往往从产品本身出发，希望借由不断改善产品功能提升其附加值。但iPhone的成功为人们提供了另外一条发展思路，即产品本身的品质固然重要，但它为顾客带来的服务才是其获得认可的关键。

消费者购买电视机是想获得节目内容的服务，如果企业通过产品整合，将电视、机顶盒、上网宽频乃至WiFi都整体打包提供给顾客，那这项服务将会大大增值。

“首先了解产品在给顾客服务的过程中扮演什么角色，再反向思考怎样设计、制造、提供产品可以使顾客享受到更多的服务。这个时候就从产品主导的逻辑向服务为主导的思维转变了。”

思维模式的转变意味着商业模式的改变，而商业模式的改变需要流程创新的支持。信息和通讯技术是进行流程创新的工具。

在平台模式下，许多行业经验和知识被显性化了，手工流程转变成了计算机可以操控的流程，由此甚至衍生出了“大规模定制”的模式。

不同于普通定制的高度个性化，“大规模定制”将产品设计成标准化的模块，通过不同的组合方式实现“以往经验总结+个性小变化”的定制。供应链一部分活动按过去经验预测进行，另外一部分按顾客定制化的要求进行。前者强调规模效应，后者强调快速满足客户的独特需求。

而这正是“模式和流程双重创新”的直接成果。

但应该看到的是，虽然有部分企业立足国内市场实现了供应链的整合创新，但60%~70%的中国企业在全球供应链里扮演的还是非常狭窄的制造加工商角色，中国品牌的全球影响力仍十分薄弱。

“立足全球视野、整合全球资源，到国际市场上去拓展销售渠道、提供分销服务，才能提高企业乃至整个产业在全球的竞争能力”。

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